紧紧依靠工人阶级　做强做大国有企业

一、困境中崛起——改革路径的选择

１９９５年，我局出现了“新开工项目启不动，再建项目推不动，企业运行转不动”的窘况。由于机制僵化，权责利不落实，缺乏机械设备，导致营业额下降（当年只完成５．９５亿元），下岗人员增多，职工收入降低，骨干人员不稳定。１９９６年，我们下大力气承接了１１．０５亿元的生产任务，但主要靠社会力量完成。国家不给投入，企业没有积累，银行不给贷款。怎么办？１９９７年初，局领导班子决定：让职工出资买设备，给自己创造岗位。４０人以上组成“职工经济实体”，形成能够承担作业任务的生产单元。

职工购买设备、组建经济实体后，为调动职工的积极性，我们大胆创新管理方式和运营机制，把项目管理层和作业层分离，项目管理层由企业派出，职工经济实体充当项目作业层。作业层与项目管理层是合同契约关系，职工实体的主要目标是出合格产品，主要责任是按计划安全生产、文明施工。两层分离，用经济契约关系替代行政隶属关系，这一机制把企业的权、责、利真正落实到位。机制活了，企业也就活了，利润源源而来。

为保证健康发展，我们要求职工经济实体按照《公司法》和现代企业制度的要求，依法注册、规范运行，真正成为法人实体和市场竞争主体，以增强其竞争意识、风险意识和自我发展能力。进入实体的职工保留国企职工身份，仍然与企业签订劳动合同；由企业、员工、职工经济实体三方签订劳动输出合同，将员工的一切经济关系转入职工实体公司，使之拥有双重身份，员工的归属感和企业的凝聚力明显增强。局机关对各职工实体统一评定资信、统一管理、统一招标，优化内外资源配置，实现了企业内在机制与市场经济的有效对接。

在培育壮大职工经济实体的过程中，我们发现它与企业产权制度改革之间存在着内在的逻辑联系。职工实体的不断成长壮大，自育了企业改制所必需的产权多元化的股东。企业职工入股变成实体的股东，实体注册后成为社会法人。实体公司又可在局、处改制时参股企业，成为企业的法人股东，形成企业产权主体多元化的格局。于是，企业与职工的关系有了全新的内涵，形成了真正意义上的相互依存、互为支撑的利益共同体。劳动密集、资产质量不高、人员包袱沉重、难以吸引外部战略投资这个长期困扰国有施工企业改制的主要难题迎刃而解。人的要素和资本的要素有机结合，为企业释放了巨大能量。

二、塑造知名品牌——企业核心竞争力的源泉

近几年，我局承建了一批世界领先、中国第一的品牌工程。如厦门海沧大桥，为三跨连续全漂浮体系，全长１１０８米，当时亚洲第一，世界第二；江苏润扬长江大桥南叉悬索桥，跨径１４９０米，世界第三，中国第一；江苏苏通斜拉大桥，塔高３０１米，主跨１０８８米，为世界第一。仅在长江上，我局就已架起１２座桥梁，包括长江源头位于海拔４７００多米的沱沱河桥。在潮涌最高的钱塘江上，我局先后承建了钱江六桥、五桥、四桥，还有２２８０公里高速公路。

我们通过科技攻关，极大地提升了品牌形象。在江苏润扬大桥南锚深水基采用的冷冻法排桩施工工艺，在咸阳国际机场采用的ＯＧＦＣ新型路面工艺，还有我们自行设计的悬索桥主缆紧缆机，在国内外都是领先的。我局在与日本新日铁、英国克里夫兰等国际知名承包商同台竞技的过程中，通过管理与技术创新，全面与国际标准接轨，建造了世界一流的大桥，成为展示中国建桥实力、施工管理、技术水平的典范。

我局拥有公路施工总承包的特级资质及相应专业承包资质，目前在建项目１２８个，分布在全国２６个省（区）。１９９９年１２月通过ＩＳＯ９００２质量体系认证，又于２００３年１月通过了ＩＳＯ９００１（２０００）质量管理体系、ＩＳＯ１４０００环境管理体系和ＧＢ／Ｔ２８００１职业健康安全管理体系认证。近几年来，我局创建国家级和省部级的获奖工程３６项，“国内第一”２３项，获国家级和省部级奖励１９０多项，还获得银行ＡＡＡ级资信。

知名品牌的塑造不仅为企业带来了市场，更重要的是国有资本的影响力、控制力、支配力进一步提高。

２００３年全国建筑施工行业全员劳动生产率是８．３万元，国有建筑企业人均１１万元，我局则达到人均７０多万元，２００４年我局人均产值达到１１０万元，是２００３年全国同行业的１０倍。如今，我局净资产４亿多元，比１９９５年净增１．８６９亿元，职工经济实体不断壮大，总资产已超过２亿元。通过实体引入了大量社会资产，由我局控制和支配的社会总资本超过３０亿元，国有资产的带动力大大增强。

三、搞好改革——国企生存与发展的根本

产权制度改革是解决国企各种深层次矛盾的重要一环。我们从最基础最前沿的作业队入手，改革的路径是组建员工实体公司，实现产权主体由虚到实的转化；规范和发展员工实体公司，培育产权主体，实现产权主体从弱到强、由小到大、由单一到多元的转化。产权制度的改革转换了经营机制，夯实了企业发展的基础。

面向市场是国有企业发展的根本出路。我们一直没有采取所谓的“休克”疗法，一卖了之，而是把员工组织起来，形成有生机有活力的员工实体，在稳定发展中一步步化解国企的积弊。员工出资组建实体是国企改革的“软着陆”，有利于企业和职工的共同发展。我局率先在项目部引入市场机制，剥离其办社会职能，项目所需资源从要素市场获取，企业和项目部之间建立起所有权和经营权分离的委托代理关系，使项目部成为一个真正意义上的生产经营单元，实现经营目标后，拥有一定剩余索取权，于是企业动力和高成本、低效率问题都随之解决。

使产权改革、优化要素组合与扩大就业有机统一。我局的产权改革坚持以市场为导向，以优化资源配置和发挥潜能为主线，极大地激发了资本、劳动、技术和管理等各种生产要素的活力。我们不采用简单地剥离人员和老旧设备的方式吸引外部股东进行公司制改造，而是充分尊重职工群众的主人翁地位，充分发挥职工群众的首创精神，把职工组织起来，培育职工经济实体，在资产转换中做到进退有序，实现了国有资产的保值增值，扩大了就业，保持了社会稳定。

坚持以人为本，正确把握改革与管理的关系。企业只有爱职工，职工才能真心爱企业。只有把职工真正当作企业的主人，不断进行管理创新，才能真正把职工的积极性调动起来，并使员工切实感到企业发展与个人利益密不可分，从而认同科学、规范、精细的管理，并身体力行，推动管理不断上台阶。在经过改革解决了“我要干”的问题以后，必须加强规范、科学、精细的管理，以不断提高企业运营绩效。只有这样，才能解决“干好”的问题。我们通过项目法管理，使项目权、责、利相统一，建立适应市场经济要求的制度体系；通过整合三个国际管理标准，实行零缺陷管理，增强了制度的规范性、科学性；通过企业文化建设，增强了员工执行规章制度的自觉性，为企业可持续发展提供了内在动力。

我局的产权制度改革虽然已见成效，但仍处于探索阶段，在产权制度改革方面仍有许多需要逐步规范的问题。特别是职工经济实体既是一个改革催生的新生事物，也是一项复杂的系统工程，需要我们在实践中不断加以完善。

（作者：路桥集团第二公路工程局局长）